对待员工的4个阶段:我如何让员工过好自己的一生?

  • 来源/作者:刘润
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2019-05-10 09:58:25
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在微软工作时,我管着来自中国大陆、香港、台湾、韩国、印度的团队。我的下属十分优秀,他们年薪百万。

自己创业后,整个公司非常小,10个人都不到。但是每个人都富有激情,个个能打。

熟悉我的人,都知道我把一句话当作培养自己和员工的座右铭:

We hire for attitude and train for skill .

我们雇佣“态度”好的人,然后培养他们的“能力”。

但是在大家想干、能干的基础上,我一直还有半句话没说出口,这是构建一切的前提,也是原则和价值观:

员工是个体的人,首要并且最重要的是,让员工过好自己的一生。

具体要如何做到?

每位员工从来到走,是个周期性的过程,也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者,在每个阶段,都要对员工负责。

— 第一阶段 —

选 人

能投简历来应聘的伙伴,除了少部分家里有矿想体验生活的,大多都是有意愿想把工作做好的。

首先我们要具备的,就是“筛选”的能力。

这点做的不好,是整个悲剧的开始,毕竟招进来了再想出去,那就难了。

德才不配位,会毁了公司;埋没了千里马,会毁了员工。

筛选培养能力的起点,是面试。

——

我面试微软的时候,就是一场“劳心伤神”的车轮大战。

从早上 9 点半,一直持续到下午 4 点半,我一个人在会议室经过 6 轮面试,每个面试官一个小时。

从技术理解、智商测验再到英语考核,把我折腾的“死去活来”。临近中午,一个面试官在我做题的时候,还当着我的面吃起了午饭……

最后第 7 个人,是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后,他和我说:恭喜你加入微软。

那时,我意识到,面试要重视,要谨慎。

向面试者问出好问题,至关重要。

问别人“主导了什么项目”,不是好问题,他会回答,我做了好多工作。

要接着问:“那谁是经理,谁是副手,谁比较突出?”

这是编不出来的。乱编报出了名字,万一打电话作背景调查怎么办?

问别人“参与了几个项目”,不是好问题,他会回答,我特别努力。

要接着问:“有几个工程师?举几个关键例子?是在哪里沟通的,数据如何?”才能落到实锤。

跟踪追击,层层深入,才能水落石出,找到货真价实的伙伴。

怕就怕在,他说他去西天取经,你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……

哪怕他是白龙马……

但其实,他只是路上那根扁担。

如果招了这根扁担,对公司,对员工自己,都要完蛋。

— 第二阶段 —

育 人

好的公司,都有一套科学的育人体系。

员工 70% 的成长来自工作,Learning by doing,在工作中学习。

于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活,不管不顾了。

其实还有 20% 来自向他人学习。

很多公司都会指派导师,员工不敢问经理主管的问题,可以放心大胆地问导师。

还剩 10% ,只能通过培训提高。

员工不是弹簧人,提升能力也不是速效药,不能一蹴而就;

不是动手术,也不是吃菠菜的大力水手,更不能秒变为绿巨人浩克,要慢慢培养锻炼。

因此在构建能力过程中,受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期,不然员工会觉得自己傻,自己笨,工作到怀疑人生。

我们要把热情的生手,变成激情的熟手。

我也想顺便多说一句,5 月份跳槽的人越来越多,6、7月份新入职的年轻员工也越来越多,想要构建自己的能力,多问、多想、多做总是没错的。

如果你的公司不幸没有好的育人体系,那你更要努力教好自己。

— 第三阶段 —

用 人

知人善用,把合适的人,放在合适的位置上。

说起来容易,做起来实在是太难了。

难的地方,不在于“用”,而在于“知”,我们对人的了解,总有偏差。

了解差异性,不要拍脑袋,试着借助一些前人的思考,现成的工具。

我在微软刚开始管理团队时,被要求在网上做了 200 多道 MBTI 测试题。拿到报告,大吃一惊。

我一直以为自己是个外向的人,但其实不是,我的外向,是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为,但我的能量,其实来自于安静地思考。

——

知道员工是什么样的人,才能知道放在什么样的位置,这才是真正对他负责。

我见过控制欲特别强的老板,时时汇报,事事过问,下属做的最多的工作是请示。

这样的人,不适合做管理,去做财务、法务吧……那些对风险控制极强的岗位,是你的天下。

我也见过创造力特别强的员工,从衣着到发型,都在宣告着特立独行。

这样的人,不喜欢按时上班,是脱缰的野马,那就给他一片草原吧!独立的场景,自由的环境,是他的王国。

——

我还见到过最离谱的用人方式,是把团队变成了军队。

军队里的每个人都是一模一样的。

为什么要把被子叠成豆腐块?为什么阅兵时一定把腿踢到30°、45°?

这有什么用,能打仗吗?

也许不能打仗,但能创建权威,能树立纪律,能有绝对服从。

军队里的人,千万别有个性。

但是公司里人,是创造的人,必须要有个性,必须要多样。

可以强调执行,可以有军队文化,但别真把团队变成了军队。

员工是人,不是机器。

— 第四阶段 —

留 人

这个阶段,最见公司和老板的格局。

我一般会看两点:他用什么方法留住你的人?他用什么方法留住你的心?

留住人,有太多方法。

比如微软会用期权的激励方式留住一个人。

微软的发放方式很特别,今年考核优秀,奖励期权。但是这笔期权,分四年给你,每年拿四分之一。

言下之意,想要拿全,要待四年。

第二年又考核,又很优秀,又奖励期权,又干四年。

所以这笔奖励,可能永远都拿不完,任何时候离开都有损失。

这是用制度设计留住一个人,光明正大。

但有些手段,比较“下流”。

比如说“户口制度”,限制流动。

不签离职书、不写推荐信、有些更严重的,还扣留了相关的证件,就是不让你走。

这种做法,留得住人,留不住心。

想留住心,也许就是我们开头说的那样,知道员工是个体的人。首要并且最重要的是,让员工过好自己的一生。

他走进了你的公司,更是你的公司走进了他的生命。

我一直认为,公司不是家,老板和员工不过在一生的旅途中彼此相遇,度过一些难得的时光。

很多老板,把员工当成自己的固定资产,用技术手段留住甚至锁住,绝不放人。任何人走,都觉得是背叛了自己。

当你说出员工的忠诚度不够,其实就是在说自己的领导力不够。

其实很少有人,真的在一家公司干一辈子。

做的不好,少一个朋友,多一个敌人,走时满心怨气,出门到处黑你。

做的好,人已走远,心在原处。

两个同路人,欢声笑语走到岔路口,最合适的方式是说一声:后会有期。

祝福你,你该有自己的生活,去过好想要的一生。

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